Luân chuyển cán bộ: Thước đo bản lĩnh và trách nhiệm lãnh đạo

Luân chuyển cán bộ là công cụ quan trọng để củng cố kỷ cương và đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. Nhưng. để chính sách này mang lại hiệu quả thực chất, điều quan trọng nhất là sự phù hợp, minh bạch và văn hoá trách nhiệm.

Luân chuyển cán bộ lãnh đạo từ nơi khác về địa phương luôn là một chủ trương quan trọng trong công tác cán bộ, nhằm làm trong sạch bộ máy, đổi mới tư duy và hạn chế những biểu hiện cục bộ, khép kín. Tuy vậy, đây cũng là vấn đề nhạy cảm, đòi hỏi cách tiếp cận thận trọng, chuẩn bị kỹ lưỡng và đặt hiệu quả chung lên trên tất cả để tránh những phản ứng không mong muốn trong tổ chức.

Thực tế cho thấy sự trì trệ tại một số cơ quan, địa phương thường bắt nguồn từ việc một đội ngũ gắn bó quá lâu với nhau, hình thành những quan hệ thân hữu, nể nang hoặc những “luật ngầm” song song với quy định. Lãnh đạo trưởng thành tại chỗ có lợi thế về sự am hiểu địa phương, nhưng đôi khi khó tránh tâm lý dè dặt khi xử lý các vấn đề liên quan đến mối quan hệ xã hội phức tạp lâu năm. Trong hoàn cảnh đó, một cán bộ từ nơi khác được điều động về, không chịu ràng buộc bởi quan hệ cũ, những “ân tình quá khứ”, có thể tạo ra một cú hích quan trọng, phá vỡ những mắt xích bất hợp lý và giúp bộ máy vận hành đúng kỷ cương.

Ảnh minh họa.

Tư tưởng “cán bộ là cái gốc của mọi công việc” vẫn còn nguyên giá trị: Khi một tập thể đã vận hành quá lâu theo quán tính, đôi khi cần một lăng kính mới để nhìn rõ nút thắt, dám đặt lại những câu hỏi tưởng như hiển nhiên mà người trong cuộc đã quen không còn nhận ra. Nhiều nơi đã có chuyển biến tích cực khi lãnh đạo mới biết lắng nghe, biết lựa chọn cách tiếp cận mềm dẻo nhưng quyết đoán, và dám thử nghiệm các phương thức quản trị phù hợp với thực tế. Đối với bản thân người cán bộ, đây là phép thử quan trọng để rèn luyện bản lĩnh, sự nhạy bén và khả năng thích ứng  những phẩm chất không thể thiếu của đội ngũ lãnh đạo trong bối cảnh đất nước đang đổi mới mạnh mẽ.

Tuy vậy, luân chuyển cán bộ không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Có trường hợp lãnh đạo được điều động về nhưng gặp khó khăn trong việc thấu hiểu văn hoá địa phương, đặc thù dân cư hoặc cấu trúc vận hành đã định hình từ lâu. Trong khoa học tổ chức, đây được gọi là “chi phí chuyển đổi”. Một người giỏi ở nơi này chưa chắc đã thành công ở nơi khác nếu không chủ động chuẩn bị. Chính vì vậy, cán bộ luân chuyển cần tìm hiểu sớm về con người, điều kiện tự nhiên, khí hậu, văn hoá, đời sống kinh tế – xã hội của địa phương, đồng thời sẵn sàng ứng phó và ra quyết định kịp thời khi địa phương đối diện sự cố, thiên tai hoặc dịch bệnh. Khả năng thích nghi nhanh trong môi trường mới chính là thước đo bản lĩnh của một nhà lãnh đạo.

Một thách thức khác là tâm lý “nhiệm kỳ”. Khi biết mình chỉ làm việc vài năm trước khi được điều động sang vị trí khác, một số cán bộ dễ chọn lối an toàn, “dĩ hòa vi quý”, chỉ mong hoàn thành nhiệm vụ mà không tạo ra xung lực mới. Ở chiều ngược lại, cũng có người chạy theo thành tích ngắn hạn, ưu tiên các con số đẹp để ghi nhận trong hồ sơ mà chưa chú trọng tác động lâu dài đối với cộng đồng. Cả hai xu hướng này đều không đem lại điều mà nhân dân mong chờ ở một đội ngũ lãnh đạo luân chuyển có trách nhiệm.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy luân chuyển chỉ hiệu quả khi được coi như một phương pháp đào tạo lãnh đạo chứ không đơn thuần là điều động nhân sự. Nhiều quốc gia có nền hành chính phát triển như Nhật Bản và Hàn Quốc thực hiện chế độ job rotation khá chặt chẽ để hình thành đội ngũ công chức tổng hợp, hạn chế sự khép kín và lợi ích cục bộ (Muramatsu & Krauss, 1987; Iwasaki, 2001; OECD, 2010). Ở Trung Quốc, luân chuyển cán bộ cấp tỉnh là điều kiện bắt buộc trong lộ trình thăng tiến và cán bộ được đánh giá theo các tiêu chí dài hạn như môi trường, an sinh xã hội hay nợ công (Landry, 2008; Shih & Adolph, 2012). Dù không thể sao chép máy móc, những kinh nghiệm này cho thấy luân chuyển chỉ hiệu quả khi gắn liền với tiêu chí minh bạch, cơ chế hỗ trợ và đánh giá dựa trên lợi ích dài hạn.

Từ thực tiễn và kinh nghiệm quốc tế, có thể thấy luân chuyển cán bộ cần triển khai trên tinh thần chuyên nghiệp và thận trọng. Trước hết, việc lựa chọn cán bộ phải dựa trên năng lực phù hợp với yêu cầu của địa phương, tránh tình trạng “xếp ghế” hay điều động hình thức. Thứ hai, hệ thống đánh giá cần tính đến tác động sau nhiệm kỳ, nhằm tạo động lực để cán bộ làm việc trách nhiệm và có tầm nhìn dài hạn.

Song song với đó, cần cơ chế bảo vệ cán bộ dám nghĩ, dám làm trong giai đoạn đầu khi họ dễ chịu áp lực từ các thói quen cũ hoặc sức ì của bộ máy. Nhưng sự bảo vệ đó phải đi liền với giám sát quyền lực chặt chẽ, tránh việc lạm quyền hoặc áp đặt cứng nhắc không phù hợp với bối cảnh thực tế. Thời gian luân chuyển cũng cần được tính toán linh hoạt: Quá ngắn sẽ khó tạo dấu ấn, còn quá dài có thể làm chậm điều động trong quy hoạch chung.

Tóm lại, luân chuyển cán bộ là công cụ quan trọng để đổi mới tư duy, củng cố kỷ cương và đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. Nhưng để chính sách này mang lại hiệu quả thực chất, điều quan trọng nhất vẫn là sự phù hợp, minh bạch và văn hoá trách nhiệm. Một cán bộ luân chuyển chỉ phát huy hết vai trò khi họ đi với tâm thế cống hiến, hiểu và tôn trọng địa phương, sẵn sàng hành động vì lợi ích chung. Khi đó, luân chuyển không chỉ là thay đổi vị trí công tác, mà là bước đi chiến lược trong xây dựng đội ngũ lãnh đạo phục vụ sự phát triển của đất nước trong giai đoạn mới.

Theo vov.vn